Dans beaucoup de sociétés africaines, la réussite n’est jamais seulement individuelle. Elle est lue, commentée, attribuée, expliquée. Elle circule comme une histoire collective. Et quand cette réussite appartient à une femme, l’histoire change souvent de ton. On ne demande pas seulement “comment a-t-elle fait”. On suggère “qui l’a aidée”. Comme si l’ascension féminine devait forcément passer par une main invisible, une protection, une faveur, une exception.
Le plus paradoxal, c’est que cette suspicion s’accroche même quand les preuves sont là. Diplômes, résultats, stratégie, constance, leadership opérationnel. Tout peut être solide, et pourtant le récit social insiste : ce n’est pas “normal”. La réussite devient suspecte parce qu’elle contredit un ordre ancien, parfois non dit, mais puissamment présent.
Dans le contexte actuel, où les politiques de parité, les quotas, et les engagements diversité s’installent dans les entreprises, les administrations et parfois même la politique, une question revient avec force : pourquoi l’excellence féminine dérange encore, au point d’être ramenée si souvent à une faveur ?
La “faveur” comme mécanisme culturel de contrôle
La “faveur” n’est pas seulement un jugement. C’est une méthode sociale.
Attribuer la réussite d’une femme à une faveur permet de la ramener à une dépendance. Cela signifie, implicitement, qu’elle n’est pas autonome, qu’elle ne s’appartient pas totalement, que son mérite n’est pas complet. C’est une façon de réduire la menace symbolique. Car une femme qui réussit par compétence envoie un message radical : les frontières ont bougé, et le pouvoir peut changer de mains sans permission.
Dans des environnements où le statut masculin est historiquement associé à l’autorité, le récit de la faveur agit comme un correcteur. Il répare la hiérarchie sans toucher aux faits. Il n’empêche pas la femme d’être là, mais il empêche son succès d’être un modèle reproductible. Le sous-texte devient alors : elle a réussi, mais ce n’est pas un exemple. Elle est l’exception, donc vous ne devez pas en tirer de conclusion.
Quotas et parité : quand l’intention utile devient une arme contre les bénéficiaires
Les quotas et politiques de parité ont une logique claire. Ils corrigent des biais structurels d’accès, de sélection, de promotion. Ils ouvrent des portes qui, autrement, resteraient verrouillées par des réseaux, des habitudes, et des perceptions héritées.
Mais dans le débat public et même dans l’entreprise, l’existence de ces dispositifs crée un bruit constant : si une femme est là, c’est “peut-être” grâce au quota. Le quota devient un soupçon automatique, y compris quand la personne a dépassé les standards. C’est le paradoxe cruel. Un outil conçu pour réduire l’injustice peut servir à délégitimer celles qu’il aide à émerger.
Le problème n’est pas le quota en lui-même. Le problème, c’est que beaucoup de milieux n’ont pas fait le travail culturel qui doit accompagner la parité. Ils ont ajouté une règle sans changer les croyances. Résultat, la femme promue doit gagner deux fois : elle doit gagner le poste, puis gagner le droit d’être considérée comme légitime.
Le double standard : l’homme “réseauté”, la femme “favorisée”
Dans le contexte socioculturel africain, le réseau est une réalité. Le capital relationnel compte. Les recommandations circulent. Les affiliations familiales, communautaires, scolaires ou religieuses peuvent ouvrir des portes.
Mais l’interprétation varie selon le genre.
Quand un homme bénéficie de connexions, on parle de réseau, de leadership, de capacité à se positionner. On célèbre sa stratégie sociale. Quand une femme bénéficie d’un soutien, on parle plus facilement de faveur. On suppose une dépendance, un échange, un privilège non mérité.
Le fait est identique, mais la lecture est différente. Et cette lecture fait mal, parce qu’elle nie une vérité simple : dans beaucoup d’écosystèmes africains, personne ne réussit entièrement seul. L’appui existe pour tous. La question est de savoir si la performance suit. Or, trop souvent, la femme doit prouver sa performance alors que l’homme est présumé performant.
Pourquoi l’excellence féminine dérange : l’ordre social, la visibilité et la peur de l’exemple
L’excellence féminine dérange pour trois raisons profondes.
Elle dérange parce qu’elle modifie l’ordre symbolique. Si une femme est brillante et reconnue, alors le récit traditionnel sur “qui doit diriger” s’affaiblit.
Elle dérange parce qu’elle est plus visible. Dans beaucoup d’organisations, une femme à un poste élevé ne représente pas seulement elle-même. Elle représente “les femmes”. La pression de représentation transforme chaque décision en test, chaque erreur en verdict, chaque succès en contestation.
Elle dérange enfin parce qu’elle crée un précédent. L’excellence, quand elle est reconnue, devient un modèle. Et un modèle, c’est une menace pour ceux qui profitent d’un système où la légitimité est distribuée par ancienneté, genre, clan ou proximité, plus que par performance.
C’est pour cela que le récit de la faveur est si persistant. Il empêche l’excellence de devenir contagieuse.
Le coût caché : quand la société pénalise sa propre performance
Réduire la réussite d’une femme à une faveur n’est pas seulement injuste. C’est inefficace.
Cela décourage les talents, pousse à l’autocensure, et installe une fatigue psychologique qui pousse certaines à quitter des environnements toxiques. Cela appauvrit la compétition interne, parce que les femmes doivent consacrer une énergie disproportionnée à se justifier au lieu d’exécuter. Cela renforce aussi l’amateurisme, car l’organisation se focalise sur le narratif plutôt que sur les résultats.
Dans des économies africaines où les défis sont lourds et où la performance collective compte, ce coût n’est pas abstrait. Il se transforme en productivité perdue, en leadership affaibli, en innovation freinée.
Sortir du piège : redonner à l’excellence son langage
La sortie ne se fait pas par la colère seule. Elle se fait par la structure.
Pour les femmes leaders, l’enjeu est de stabiliser la réalité par la preuve. Résultats documentés, décisions traçables, impacts mesurables. La preuve ne sert pas à mendier une validation. Elle sert à réduire l’espace du récit parasite.
Pour les organisations, l’enjeu est de rendre la performance lisible. Critères de promotion clairs, objectifs mesurés, décisions expliquées, processus transparents. Plus la règle est claire, moins la “faveur” trouve de place.
Pour la société, enfin, l’enjeu est de changer la question. Passer de “qui l’a aidée” à “qu’est-ce qu’elle a construit”. Passer du soupçon à l’analyse. Passer de la rumeur à la méthode.
La “faveur” est une explication facile, l’excellence est une vérité difficile
La réussite d’une femme est souvent ramenée à une faveur parce que l’excellence féminine oblige à reconfigurer des croyances anciennes. Le quota sert parfois d’alibi à cette résistance, et la culture du soupçon entretient un ordre confortable.
Mais à long terme, un continent qui veut accélérer ne peut pas se permettre de délégitimer ses talents. L’excellence ne devrait pas déranger. Elle devrait guider.
Et si la réussite d’une femme dérange encore, c’est peut-être parce qu’elle prouve, sans bruit, que le pouvoir peut changer de base. De l’héritage vers la compétence.
Christian Bardot