Dans beaucoup d’entreprises africaines, la réussite d’une femme arrive rarement seule. Elle arrive avec un commentaire, une insinuation, une lecture parallèle. Elle arrive avec cette phrase qui flotte dans les couloirs, parfois dite, souvent suggérée : “On l’a aidée.” Comme si un poste, un contrat, une promotion ou une nomination ne pouvait pas être le résultat d’un alignement froid entre compétence, stratégie et exécution. Comme s’il fallait, pour que l’ascension soit acceptable, qu’elle s’explique par une faveur.
Le plus troublant, c’est que cette idée s’installe même quand le CV est incontestable. Diplômes, résultats, leadership opérationnel, crises gérées, équipes élevées, budgets tenus. Tout est là. Et pourtant, une partie du regard collectif persiste à traiter la réussite féminine comme une exception, donc comme une anomalie. Là où l’homme est présumé légitime jusqu’à preuve du contraire, la femme doit souvent prouver sa légitimité… puis la prouver encore, et parfois la prouver plus fort.
Ce poids n’est pas seulement social. Il est psychologique. Il nourrit un phénomène bien connu, mais rarement analysé avec le réalisme du terrain : le syndrome de l’imposteur. Cette sensation d’être “de passage”, de devoir mériter en permanence, d’avoir été “chanceuse”, d’être “tombée au bon moment”, au lieu d’avoir simplement été prête. En Afrique, où le réseau, les codes implicites et les hiérarchies culturelles pèsent lourd, ce syndrome prend une couleur particulière. Il se nourrit moins d’un manque de compétence que d’un surplus de suspicion.
La « faveur » comme récit : quand la société réécrit la réussite
La faveur est une explication commode. Elle simplifie ce qui dérange.
Dans des milieux où le pouvoir a longtemps été masculin, voir une femme réussir oblige à réévaluer une croyance silencieuse : la compétence n’a pas de genre. Cette réévaluation est inconfortable, parce qu’elle déstabilise des habitudes de recrutement, de promotion et de légitimation. Alors on réécrit l’histoire. On ajoute une main invisible, un parrain, une recommandation, une “protection”. On retire de l’équation ce qui fait le plus peur à un système conservateur : l’idée qu’elle a gagné par stratégie.
Ce récit se renforce dans les environnements où le relationnel est central. Beaucoup d’organisations africaines fonctionnent encore sur la valeur du réseau, du respect des aînés, des alliances, des circuits d’introduction. Dans un tel système, la réussite est facilement interprétée comme un accès privilégié, parce que l’accès est souvent, réellement, un privilège. Mais l’erreur, c’est d’en conclure que la femme ne doit sa réussite qu’à ce privilège, alors que, dans la plupart des cas, le réseau n’ouvre qu’une porte. Il ne tient pas la performance à l’intérieur.
Le double standard : l’homme a un mentor, la femme a un protecteur
Le même fait, deux lectures. C’est ici que la mécanique devient toxique.
Quand un homme progresse, on parle volontiers de mentorat, de sponsor interne, de leadership “repéré”. On lui attribue une trajectoire. Quand une femme progresse, surtout rapidement, le vocabulaire change. On parle de faveur, de “piston”, de relation. Les mots ne sont pas neutres. Ils disent ce que la société autorise comme explication légitime.
Cette différence de lecture crée un effet concret sur le leadership féminin. Elle pousse certaines femmes à surcompenser, à travailler deux fois plus, à s’user à prouver ce qui est déjà prouvé. Elle installe aussi un piège plus intime : à force d’entendre que “ce n’est pas normal”, la femme finit parfois par douter d’elle-même, même quand ses résultats parlent pour elle. La suspicion externe devient une voix interne.
Le syndrome de l’imposteur, version africaine : performance élevée, légitimité contestée
Le syndrome de l’imposteur n’est pas une simple fragilité. C’est souvent une réponse logique à un environnement illogique.
Dans des contextes où les femmes doivent naviguer des attentes contradictoires, être compétente sans être menaçante, être ferme sans être qualifiée d’arrogante, être ambitieuse sans être jugée “trop”, l’épuisement psychologique n’est pas un accident. Il devient une conséquence.
La forme africaine de ce syndrome est souvent amplifiée par trois réalités.
La première, c’est l’hyper-visibilité. Une femme en poste de responsabilité représente parfois “toutes les femmes” dans un service, une direction, un conseil. La moindre erreur devient une confirmation de préjugés, là où l’erreur d’un homme reste individuelle.
La deuxième, c’est la charge sociale. Dans beaucoup de contextes, les attentes familiales et communautaires pèsent encore davantage sur les femmes, ce qui réduit le temps mental disponible pour l’autorisation intérieure, cette capacité à se dire “je mérite”.
La troisième, c’est l’économie des rumeurs. Les entreprises africaines fonctionnent souvent avec une vie informelle intense. Les couloirs fabriquent des narratifs plus vite que les résultats. Et ces narratifs peuvent être violents.
Se libérer du piège : transformer la suspicion en levier de stratégie
Se libérer du syndrome de l’imposteur ne consiste pas à “se motiver” avec des phrases positives. Cela consiste à reconstruire la légitimité sur des bases que personne ne peut réécrire.
La première base est la preuve. Une leader se libère quand elle documente ses résultats. Chiffres, livrables, délais, budgets, indicateurs de performance, retours clients, impacts opérationnels. Le but n’est pas de se justifier. Le but est de stabiliser la réalité. Là où la rumeur raconte, la donnée tranche.
La deuxième base est la narration maîtrisée. L’erreur fréquente consiste à laisser les autres raconter votre réussite. Or, dans un environnement où la “faveur” est un récit naturel, se taire, c’est parfois laisser le champ libre. Une leader doit apprendre à raconter son parcours avec précision, sans arrogance et sans excuses. Dire ce qu’elle a construit. Dire ce qu’elle a amélioré. Dire les décisions difficiles qu’elle a prises. La stratégie n’a rien d’indécent.
La troisième base est le sponsorat assumé. Oui, les réseaux comptent. Oui, les alliances existent. La clé est de refuser la honte. Avoir un sponsor n’annule pas la compétence. Cela la rend visible. La vraie différence est là : la faveur est une explication qui retire votre mérite, le sponsorat est une structure qui amplifie votre mérite. On ne doit pas s’excuser d’être soutenue. On doit s’assurer que le soutien est aligné avec la performance.
Le vrai antidote : passer de la validation à l’autorité
Le syndrome de l’imposteur se nourrit d’une dépendance : celle à la validation externe.
La bascule se produit quand une leader cesse d’attendre l’autorisation du regard collectif pour se sentir légitime. Elle accepte un principe simple : la légitimité est d’abord un contrat entre elle et ses résultats.
Cette bascule n’est pas abstraite. Elle se voit dans des choix concrets. Oser poser des limites. Oser refuser certaines tâches invisibles qu’on confie “parce qu’elle est fiable”. Oser déléguer. Oser demander un salaire ou un budget aligné avec la responsabilité. Oser parler en réunion sans sur-expliquer. Oser dire “je ne sais pas encore”, sans que cela devienne une fragilité.
Dans beaucoup d’organisations africaines, l’autorité est encore associée à un style masculin. Se libérer, c’est accepter que l’autorité puisse être calme, précise, structurée, et pourtant incontestable.
Ce que les organisations doivent comprendre : la « faveur » détruit la performance
Il y a un coût collectif à ce récit.
Quand la réussite d’une femme est systématiquement attribuée à une faveur, on envoie un message aux équipes. On dit que l’effort n’est pas reconnu. On dit que la compétence n’est pas le premier critère. On dit que la promotion est une affaire d’affinités. Ce message abîme tout le monde, pas seulement les femmes.
Les organisations qui veulent de la performance doivent donc traiter ce sujet comme un enjeu de gouvernance, pas comme un débat social. Les critères de promotion doivent être clairs. Les objectifs doivent être mesurés. Les sponsors doivent être visibles. Les décisions doivent être documentées. Plus la transparence augmente, moins la rumeur a de place.
La réussite n’est pas une faveur, c’est une méthode
Le leadership féminin en Afrique n’a pas besoin d’être “autorisé”. Il a besoin d’être reconnu pour ce qu’il est : une combinaison de compétence, de stratégie et de résultats.
Se libérer du syndrome de l’imposteur, c’est refuser le récit de la faveur. C’est arrêter d’intérioriser la suspicion. C’est accepter que la réussite dérange parfois, parce qu’elle change l’ordre des choses. Et c’est choisir une voie plus puissante que le doute : la méthode.
Car au fond, une faveur peut ouvrir une porte. Mais seule la compétence tient la salle.
Christian Bardot
